短空長多 宏碁員工進場撿便宜
=>
http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/aug/29/today-e1-2.htm
〔記者卓怡君／台北報導〕宏碁（2353）宣布合併案的隔天，宏碁董事長王振堂一早即召開高階主管會議，說明相關細節，宏碁內部員工對於這項超大型併購案則是又期待又怕受傷害。
昨日宏碁股價重挫，宏碁官方僅說，股價反應只是一時不是永久。反倒是多數員工認為，併購案對宏碁發展是短空長多，趁著外資狂砍之際，部分員工更逢低進場，形成另類的「護盤」方式。
宏碁內部透露，這項併購案主要是因為聯想（lenovo）想買Packard Bell攪局，才讓宏碁兩大巨頭王振堂與蘭奇態度丕變，直接買下捷威，確立第三大PC之位；至於股價重跌只是一時，先蹲後跳，未來絕對有上漲空間。
宏碁以大吃小 不致重蹈明基覆轍
=>
http://www.libertytimes.com.tw/2007/new/aug/29/today-e1-3.htm
記者卓怡君／特稿
說到底，宏碁（2353）併購捷威（Gateway）主要是防堵聯想（levono）介入宏碁歐洲主戰場，防禦意義大於攻擊意義。緊接著，向來習於操作「單一品牌」的宏碁將面臨執行「多品牌」策略嚴峻挑戰，如何在最短時間內整合多個品牌產品線與相關通路，並果決捨棄不適合的產品線，將是宏碁將此合併案綜效發揮至何種程度的最大關鍵。
宏碁併購案一出，很多人把它和明基（2352）併購西門子手機部門、聯想併購IBM個人電腦事業部相提並論，其實並不適切，明基、聯想的併購案皆是區域品牌吃下國際品牌，宏碁併購捷威是以國際品牌併購美國區域品牌，宏碁立足點較高，較具參考值的指標應是2001年惠普（HP）併購康柏（COMPAQ）這件轟動PC產業的大型併購案。
五年前，惠普在創辦人William Hewlett的兒子Walter Hewlett、眾多股東反彈聲浪中宣布以240億美元併購康柏，因成效未能迅速展現，當年促成這宗交易的執行長Carly Fiorina（菲奧莉娜）被迫下台。當時惠普雖因合併省下十億美元成本，但就是因為雙品牌產品線整合不力，無法達成預計目標，甚至在一加一之後還輸給戴爾（DELL）。繼任執行長賀德（Mark Hurd）以著重細節、撙節成本的管理作風帶領惠普重生，清楚區隔出雙品牌的產品線，重擊主要對手，重回全球PC龍頭寶座。
因此，宏碁面臨的問題也是品牌、產品線、通路整合問題，以美國市場來說，捷威專精電腦螢幕、桌上型電腦等零售家用市場，宏碁可保留並發揮捷威這部分產品線，宏碁可主攻商用或高階市場；相對地，捷威缺乏的筆記型電腦就由宏碁做為主力強攻。在歐洲市場部分，Packard Bell就可做為宏碁次品牌或是某個產品線，主力自然以宏碁為尊。
多品牌操作絕對是宏碁能否成功的最大風險所在，宏碁須在最短時間內進行主品牌（Major-brand）與次品牌（Sub-brand）的界定，迅速建立消費者認知，消費者一旦混淆，絕對是致命傷。
就長期品牌發展策略而言，單一品牌仍是王道，就像精品GIORGIO ARMANI，雖有年輕化的副品牌Armani Exchange，對消費者來說，印象最深的還是GIORGIO ARMANI，宏碁在多品牌操作上，若能清楚區別主副品牌，這項併購案就成功了一大半。
(2007-08-29 23:56)