如何鼓勵創意？ or 創意創造力如何被扼殺了？

如何鼓勵創意？ or 創意創造力如何被扼殺了？ 2014-08-02 13:10

如何鼓勵創意？ or 創意創造力如何被扼殺了？

1 How to Kill Creativity 創造力如何被扼殺了？

原文為哈佛管理評論 Teresa M. Amabile (1998 ~ 1999)

2. 創造力大綱

• 創造力定義：專業知識、創造性思考、動機
• 創造力管理的六大範疇： Challenge 、 Freedom 、
Resource 、 Work-Group Feather 、 Supervisor
Encouragement 、 Environment Support
• 正反實例： Chemical Central Research ＆ National
Houseware Products

3. 經營的要求，無意間扼殺創造力

前言
• 商業經營上的要求（ Business Imperatives ）往往無意間扼殺了創造力
– 協商、生產力、管制措施等
– 在無意之間， Business Imperative 便會使得整個組織變成容易扼殺創造力

4. 商業創意的定義 What is Business Creativity

• 商業創意的定義
– 僅只是「原創」，並不能完全代表創意（必卡所的畫）

• 同時要「可接受」和「可實行」
– 商業上的創意，並不僅侷限於研發和行銷部門

• 商業創意的組成
– 專業知識、富創造性的思考、足夠的動機

• Expertise 、 Creative Thinking Skills 、 Motivation / 製藥廠血友病專家的例子 / 前兩者為個人特質
– 主管或經理人對於此三項元素的組成有一定的影響

• 商業創意的分類（動機論）
– Intrinsic ：內生型創意，由「內在動機」引發的創意
– Extrinsic ：外生型創意，由「外在動機」引發的創意

5. 創意 = 專業 + 思考技巧 + 動機

{Creativity} = {Creative thinking skills + Expertise + Motivation}

三項決定創造力的要素：足夠的動機 + 專業知識 + 富創造性的思考技巧

– 技術上、程序上與智慧上之「知識」
– 更廣的專業知識領域，解決問題的能力越強
– 處理問題的「彈性」和「想像力」空間
– 把現有的 ideas 重新組合的能力
– 和「人格特質」「習慣領域」有一定關係
–「內在動機」解決問題的熱誠會比「外在動機」引導出更多創造力
–「外在動機」：棍子與蘿蔔

6. 創意迷宮 Creativity Maze

• 問題
– 在人們感覺被外在動機賄賂或控制時，錢也不能使人們對於工作感到更多的熱情
– 最具創造力：工作提供實現興趣、成就感、挑戰性。

• 分辨兩者不同：把商業經營問題比喻成迷宮
– 外在誘因會使得個人採用「常走路線」「固定公式」來解決迷宮（問題），以最快速度獲得報酬 => 創意不足。
– 內在的熱誠則使得走迷宮（解決問題）的過程不會那麼的死板固定 => 較有創意。
– 對工作的熱愛、興趣、滿足感導致內在熱誠。

7. 如何管理創造力

• 提升 (Intrinsic)Motivation 的立即影響力會比提升 Expertise 和 Creative Thinking Skills 來的大

• 六個管理（增強）創造力的範疇根據過去實驗、面談、調查所整理出來
1. Challenge
2. Freedom
3. Resources
4. Work-Group Features
5. Supervisory Encouragement
6. Organizational Support

8. 管理創造力「挑戰」 (1) Challenge

• 適度挑戰
– 利用「 Assign jobs to match people 」來點燃員工內在動機
– 把員工放在其能力能夠發展最大位置
– 反之，不去瞭解「員工」和「工作」之間的關係往往是扼殺創造力的最常見情況

9. 管理創造力「自由空間」 (2) Freedom

• 創造力的自由空間/自主性
– 給予明確目標，並給予選擇達成目標的方法（爬山）
– 自主性能夠提高可增加「內在動機」以及盡可能發揮其專業知識和創造性思考。

• 有兩種上位者誤用創造自主性
– 經常改變目標，或者沒有明確定義目標
– 有名無實的自主授權，但程序已經 proscribed ，員工走岔路了要自己負責

10. 管理創造力「足夠資源」 (3) Resources

• 資源的提供
– 時間和物質（金錢）為兩種主要會影響創造力的資源，得當 support ，不得當 kill
– 管理者要謹慎的分配資源，正如同分配「人」與「工作」一樣
– 時間：
• 適當時間壓力，有助於提高創造力（在某些情況下，由時間上的挑戰增加內在動機）

• 創意常需要時間來進行整合、探索解答
• 但相對的，「虛假/不合理」或者「不可能達成」的 Deadlines ，則會扼殺創造力
– 物質
• 物質資源常需要達成一個合理的折衷
• 物質資源超過「足夠」的門檻，並不會增進多少創造力
• 但，少於這個門檻，卻可能會使創造力遭到抹煞。
• 許多的管理者卻不瞭解因而把手上的資源握的很緊，使得員工的精力，全部放在尋找不足的資源上，而非創造力！
• 另外，較開放、舒服的工作空間也許也可幫助於創造力的增加

11. 管理創造力「團隊性質」(4) Work-Group Features

• 團隊特質
– 由不同專業領域和特質組成合作團隊有助於創意的發展

• 團隊具有三項特質管理者必須要設法讓 ... 可產生創造力 3-factors
– 團隊隊員之間要互相分享 Excitement 在達成計畫目標的路程上
– 隊員要互相幫助其他隊員度過挫折和困難
– 接受其他隊員的想法和作法
• 反例：同質性過高的團隊（ they will try to find 迷
宮最短路徑）

12. 管理創造力「管理階層的鼓勵」 (5) Supervisory Encouragement

• 管理者的鼓勵有助於創造力的持續發展
– 員工需要從此得知自身的努力對於組織和團隊有助益
– 無論成功或失敗
– 管理者的鼓勵同時包含：自身的示範

– 反例：
• 不認同創新的想法或抱持懷疑的態度
• 冷凍創意作法失敗的人，或促其離職
• 面對創意提案的管理： Don’t Look for reasons to not use it.

– 常犯的錯誤：過長的評估、過嚴厲的批評
– 導致「注重 External Reward 」和「害怕提出創意」
– （會讓員工，長期陷入尋找 shortcut 的迷宮陷阱）

13 管理創造力「組織配合」 (6) Organizational Support

• 整個組織加以配合才能真正強化創造力
– 盡量不要用「賄賂」來引發創意
– 同時也要提供足夠的認同和報酬在創意實現之後

– 組織管理者同時要：
• 指示資訊分享和共同合作的方向
• 確保政治問題不會惡化

– 政治問題：內訌、政爭或流言，阻礙創意的進展
• 以「專業知識」為例，流言等問題會妨礙人們的專注力，
人們會把精力放在「撇清、傳送和討論流言」上；而政治權謀會妨礙資訊的分享與流通，使得專業知識停滯不前！

14 正確的例子 Right Management

• 正面範例： Chemical Central Research
– Challenge ： At top of their competency levels, and push
frontiers
– Freedom ：管理者指定出 Final goals ，其他事項團隊有最大自主；專案經理或領者只有檢查是否朝著 goal 前進
– Resource
– Work-Group ：不同 Profession 所組成的團隊
– Supervisor Encouragement ： Outstanding Scientist 範例（定期鼓勵
– Organization Support ：
管理者鼓勵跨部門合作和支援；實例：尋求材料分析部門支援測試主要產品的新一代系
統
材料分析部門空出一段時間來幫助此團隊瞭
解本部門能夠提供什麼服務、和資訊，使得此運作更有效率；而團隊小組也對材料分析部門非常信任！

15 反面的例子 Mismanagement

• 反面範例： National Houseware Products
– Challenge ：
– Freedom ：管理者經常變更目標和干擾作業程序
（如：部門先前 meeting 決定四個優先要做的事項，在本次 meeting 中完全沒有被專案經理提到；
團隊先前被指定要作為第一優先發展的產品，計畫突然被無預警的取消）
– Resource ：團隊永遠在缺少資源的情況下運作（剛開始可能資源
缺少或許可以激發鬥志，但久而久之財政上的困難使得團對氣壓低迷）
– Work-Group ：
– Supervisor Encouragement* ：過長的評估和過嚴厲的批評

一位員工表示他害怕於告訴經理有關一些革命性的想法；
因為每當提出，每個人總是只研究他的漏洞而不注意他的潛力；

另外例子，團對提出一個新的 pricing program（定價策略，
但必須要等一個月才知道結果，失去商機；
另外，管理者把團隊的成功 case 當成是理所當然，不給予任何的認同或獎勵！
在研究顯示，數月之後，該團對成員已經到其他 smaller competitor。

– Organization Support ：以「公司的政策」「行政的考量」來回絕創意。
團隊提出一個節省製造成本的方案，但被以「公司的政策」不允許來回絕掉，也沒有提出相對應，或者備份的方案出來

16 實例 P&G Great Rewards and Risks

• 經驗：創造力的成長與否掌握在管理者的手上 as they think about, design, establish the ENV
– 實現創造力的風險
– 管理者要設法除去創造力殺手，並營造適合創造力發揮的環境

實例
• P&G ： CNV(Corporate New Ventures ）實例
– 為了回應近幾年來的緩慢產品革新， P&G 建立了 GNV 這個跨部門的 team ，且採用本篇文章所提及的創造力管理方法。
GNV 的成員是「自願」參加（方有高的 Intrinsic motivation ），
目標明確：開發出能夠為公司建立未來的革命性產品。有一定自主權。
成立三年之後 CNV 完成 11 個計畫，並交付執行。第一個產品「行動是熱敷」在
1998 年初已經上市試賣，並有 6 向產品在一年內要上市。 P&G 打算擴大其 CNV 的規模。

17 回顧

• 創造力定義：專業知識、創造性思考、動機
• 創造力管理的六大範疇：「挑戰、自主、資源、團隊、鼓勵、支援」
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