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如何鼓勵創意? or 創意創造力如何被扼殺了?
Type(Type) 2014/8/2 13:10

如何鼓勵創意? or 創意創造力如何被扼殺了?

1 How to Kill Creativity 創造力如何被扼殺了?

原文為哈佛管理評論 Teresa M. Amabile (1998 ~ 1999)

2. 創造力大綱

• 創造力定義:專業知識、創造性思考、動機• 創造力管理的六大範疇: Challenge 、 Freedom 、Resource 、 Work-Group Feather 、 Supervisor Encouragement 、 Environment Support• 正反實例: Chemical Central Research & National Houseware Products

3. 經營的要求,無意間扼殺創造力

前言• 商業經營上的要求( Business Imperatives )往往 無意間扼殺了創造力– 協商、生產力、管制措施等– 在無意之間, Business Imperative 便會使得整個組織變 成容易扼殺創造力

4. 商業創意的定義 What is Business Creativity

• 商業創意的定義– 僅只是「原創」,並不能完全代表創意(必卡所的畫)• 同時要「可接受」和「可實行」– 商業上的創意,並不僅侷限於研發和行銷部門• 商業創意的組成– 專業知識、富創造性的思考、足夠的動機• Expertise 、 Creative Thinking Skills 、 Motivation / 製藥廠血友病專家的例子 / 前兩者為個人特 質– 主管或經理人對於此三項元素的組成有一定的影響• 商業創意的分類(動機論)– Intrinsic :內生型創意,由「內在動機」引發的創意– Extrinsic :外生型創意,由「外在動機」引發的創意

5. 創意 = 專業 + 思考技巧 + 動機

{Creativity} = {Creative thinking skills + Expertise + Motivation}三項決定創造力的要素: 足夠的動機 + 專業知識 + 富創造性的思考技巧– 技術上、程序上與 智慧上之「知識」– 更廣的專業知識領 域,解決問題的能力 越強– 處理問題的「彈性 」和「想像力」空間– 把現有的 ideas 重新組合的能力– 和「人格特質」 「習慣領域」有一定 關係–「內在動機」解決問題的熱誠會比「外在動機」引導出更多創造力–「外在動機」:棍子與蘿蔔

6. 創意迷宮 Creativity Maze

• 問題– 在人們感覺被外在動機賄賂或控制時,錢也不能使人們對於工作感到更多的熱情– 最具創造力 :工作提供實現興趣、成就感、挑戰性。• 分辨兩者不同:把商業經營問題比喻成迷宮– 外在誘因會使得個人採用「常走路線」「固定公式」來 解決迷宮(問題),以最快速度獲得報酬 => 創意不足。– 內在的熱誠則使得走迷宮(解決問題)的過程不會那麼 的死板固定 => 較有創意。– 對工作的熱愛、興趣、滿足感導致內在熱誠。



7. 如何管理創造力

• 提升 (Intrinsic)Motivation 的立即影響力會比提升 Expertise 和 Creative Thinking Skills 來的大• 六個管理(增強)創造力的範疇根據過去實驗、面談、調查所整理出來1. Challenge2. Freedom3. Resources4. Work-Group Features5. Supervisory Encouragement6. Organizational Support

8. 管理創造力「挑戰」 (1) Challenge

• 適度挑戰– 利用「 Assign jobs to match people 」來點燃員工內在動 機– 把員工放在其能力能夠發展最大位置– 反之,不去瞭解「員工」和「工作」之間的關係往往是 扼殺創造力的最常見情況

9. 管理創造力「自由空間」 (2) Freedom

• 創造力的自由空間/自主性– 給予明確目標,並給予選擇達成目標的方法(爬山)– 自主性能夠提高可增加「內在動機」以及盡可能發揮其專業知識和創造性思考。• 有兩種上位者誤用創造自主性– 經常改變目標,或者沒有明確定義目標– 有名無實的自主授權,但程序已經 proscribed ,員工走 岔路了要自己負責

10. 管理創造力「足夠資源」 (3) Resources

• 資源的提供– 時間和物質(金錢)為兩種主要會影響創造力的資源,得當 support ,不得當 kill– 管理者要謹慎的分配資源,正如同分配「人」與「工作」一樣– 時間:• 適當時間壓力,有助於提高創造力(在某些情況下,由時間上的挑戰增加內在動機)• 創意常需要時間來進行整合、探索解答• 但相對的,「虛假/不合理」或者「不可能達成」的 Deadlines ,則會扼殺創造力– 物質• 物質資源常需要達成一個合理的折衷• 物質資源超過「足夠」的門檻,並不會增進多少創造力• 但,少於這個門檻,卻可能會使創造力遭到抹煞。• 許多的管理者卻不瞭解因而把手上的資源握的很緊 ,使得員工的精力,全部放在尋找不足的資源上,而非創造力!• 另外,較開放、舒服的工作空間也許也可幫助於創造力的增加

11. 管理創造力「團隊性質」(4) Work-Group Features

• 團隊特質– 由不同專業領域和特質組成合作團隊有助於創意的發展• 團隊具有三項特質管理者必須要設法讓 ... 可產生創造力 3-factors– 團隊隊員之間要互相分享 Excitement 在達成計畫目標的路程上– 隊員要互相幫助其他隊員度過挫折和困難– 接受其他隊員的想法和作法• 反例:同質性過高的團隊( they will try to find 迷宮最短路徑)

12. 管理創造力「管理階層的鼓勵」 (5) Supervisory Encouragement

• 管理者的鼓勵有助於創造力的持續發展– 員工需要從此得知自身的努力對於組織和團隊有助益– 無論成功或失敗– 管理者的鼓勵同時包含:自身的示範– 反例:• 不認同創新的想法或抱持懷疑的態度• 冷凍創意作法失敗的人,或促其離職• 面對創意提案的管理: Don’t Look for reasons to not use it.– 常犯的錯誤:過長的評估、過嚴厲的批評– 導致「注重 External Reward 」和「害怕提出創意」– (會讓員工,長期陷入尋找 shortcut 的迷宮陷阱)

13 管理創造力「組織配合」 (6) Organizational Support

• 整個組織加以配合才能真正強化創造力– 盡量不要用「賄賂」來引發創意– 同時也要提供足夠的認同和報酬在創意實現之後– 組織管理者同時要:• 指示資訊分享和共同合作的方向• 確保政治問題不會惡化– 政治問題:內訌、政爭或流言,阻礙創意的進展• 以「專業知識」為例,流言等問題會妨礙人們的專注力,人們會把精力放在「撇清、傳送和討論流言」上;而政治權謀會妨礙資訊的分享與流通, 使得專業知識停滯不前!

14 正確的例子 Right Management

• 正面範例: Chemical Central Research– Challenge : At top of their competency levels, and push frontiers– Freedom :管理者指定出 Final goals ,其他事項團隊有最大自主;專案經理或領者只有檢查是否朝著 goal 前進– Resource– Work-Group :不同 Profession 所組成的團隊– Supervisor Encouragement : Outstanding Scientist 範例(定期鼓勵– Organization Support :管理者鼓勵跨部門合作和支援; 實例:尋求材料分析部門支援測試主要產品的新一代系統材料分析部門空出一段時間來幫助此團隊瞭解本部門能夠提供什麼服務、和資訊,使得此運作更有效率;而團隊小 組也對材料分析部門非常信任!

15 反面的例子 Mismanagement

• 反面範例: National Houseware Products– Challenge :– Freedom :管理者經常變更目標和干擾作業程序(如:部門先前 meeting 決定四個優先要做的事項,在本次 meeting 中完全沒有被專案經理提到;團隊先前被指定要 作為第一優先發展的產品,計畫突然被無預警的取消)– Resource :團隊永遠在缺少資源的情況下運作(剛開始可能資源缺少或許可以激發鬥志,但久而久之財政上的困難使得團對氣壓低迷)– Work-Group :– Supervisor Encouragement* :過長的評估和過嚴厲的批評一位員工表示他害怕於告訴經理有關一些革命性的想法;因為每當提出,每個人總是只研究他的漏洞而不注意他的潛力;另外例子,團對提出一個新的 pricing program(定價策略,但必須要等一個月才知道結果,失去商機 ;另外,管理者把團隊的成功 case 當成是理所當然,不給予任何的認同或獎勵!在研究顯示,數月之後,該團對成員已經到其他 smaller competitor。– Organization Support :以「公司的政策」「行政的考量」來回絕創意。團隊提出一個節省製造成本的方案,但被以「公司的政策」不允許來回絕掉,也沒有提出相對應,或者備份的方案出來

16 實例 P&G Great Rewards and Risks

• 經驗:創造力的成長與否掌握在管理者的手上 as they think about, design, establish the ENV– 實現創造力的風險– 管理者要設法除去創造力殺手,並營造適合創造力發揮的環境實例• P&G : CNV(Corporate New Ventures )實例– 為了回應近幾年來的緩慢產品革新, P&G 建立了 GNV 這個跨部門的 team ,且採用本篇文章所提及的創造力管理方法。 GNV 的成員是「自願」參加(方有高的 Intrinsic motivation ),目標明確:開發出能夠為公司建立未來的革命性產品。有一定自主權。成立三年之後 CNV 完成 11 個計畫,並交付執行。第一個產品「行動是熱敷」在 1998 年初已經上市試賣,並有 6 向產品在一年內要上市。 P&G 打算擴大其 CNV 的規模。

17 回顧

• 創造力定義:專業知識、創造性思考、動機• 創造力管理的六大範疇:「挑戰、自主、資源、團隊、鼓勵、支援」


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